Was Macht mit Feedback macht

Wer ganz oben steht, erfährt oft am wenigsten über die eigene Wirkung.

Es ist kurz nach 17 Uhr.

Drei Stunden lang hat das Leadership-Team diskutiert. Argumente wurden ausgetauscht, Risiken benannt, Alternativen gegeneinander abgewogen.

Am Ende bedankt sich der CEO für die offene Diskussion und trifft eine Entscheidung.

Auf dem Weg zur Kaffeemaschine sagt ein Mitglied des Leadership-Teams leise zu einer Kollegin:

„Eigentlich stand das Ergebnis doch schon vor Beginn des Meetings fest.“

Der CEO wird diesen Satz nie hören.

Nicht, weil sein Leadership-Team unehrlich wäre.

Sondern weil es auf den obersten Führungsebenen Gedanken gibt, die den Weg zur mächtigsten Person im Unternehmen nicht finden.

Viele Führungskräfte in Spitzenpositionen schließen aus einer offenen Diskussionskultur, dass ihre Direct Reports ihnen auch offenes Feedback zu ihrem Führungsverhalten geben.

Genau darin liegt häufig ein Irrtum.

Die Offenheit, mit der Sachthemen diskutiert werden, lässt sich nicht automatisch auf die Offenheit übertragen, mit der Direct Reports das Verhalten ihrer Führungskraft spiegeln.

Wer dem eigenen Vorgesetzten sagt, wie dessen Verhalten auf ihn wirkt, stellt sich selten die Frage:

„Wie wichtig wäre diese Rückmeldung für meinen Vorgesetzten?“

Viel häufiger lautet die innere Frage:

„Ist diese Rückmeldung wichtig genug, um zu riskieren, dass sie meine Beziehung zu meinem Vorgesetzten belastet?“

In vielen Fällen lautet die Antwort:

„Nein.“

Nicht aus Feigheit, sondern aus Selbstschutz.

Feedback zum persönlichen Verhalten der eigenen Führungskraft ist für viele ein heißes Eisen, das sie lieber nicht anfassen.

Genau hier entsteht der blinde Fleck vieler Spitzenpositionen.

Der entscheidende Schritt zu mehr Klarheit bedeutet, diese Erkenntnis innerlich zu akzeptieren:

Sie werden zu ihrem persönlichen Führungsverhalten niemals den gleichen Umfang an Feedback erhalten wie zu Sachthemen.

Wer das akzeptiert, beobachtet anders.

Zwischentöne werden wichtiger.

Stimmungen nach gemeinsamen Meetings erhalten mehr Aufmerksamkeit.

Nicht nur das Ergebnis einer Diskussion zählt, sondern auch die Frage, wie der Entscheidungsprozess und das Miteinander erlebt wurden.

Aus diesen Beobachtungen werden Vermutungen abgeleitet.

Nicht mehr.

Aber auch nicht weniger.

Deshalb ist es im letzten Schritt wichtig, diese Vermutungen mit den Beteiligten abzugleichen.

Eine Person an der Spitze könnte beispielsweise sagen:

„Ich habe den Eindruck, dass sich unsere Diskussion für einige von Ihnen nicht stimmig angefühlt hat. Das ist eine Vermutung, keine Tatsache. Wenn ich damit richtig liege, freue ich mich, wenn Sie mich darauf ansprechen – heute oder zu einem späteren Zeitpunkt.“

Nicht die Vermutung schafft Verbindung.

Sondern die Bereitschaft, sie gemeinsam zu überprüfen.

Denn Führung entscheidet sich nicht daran, ob die Person an der Spitze alles erfährt.

Sondern daran, ob es immer wieder gelingt, die Verbindung zu den Beteiligten dort zu stärken, wo Macht ganz selbstverständlich Distanz entstehen lässt.