Wenn Ihr Arbeitsstil Kreise zieht

Samstagvormittag. Das Handy vibriert. Eine Mail vom Chef. Zwei Stunden später die nächste. Am Abend noch eine. Und am Sonntag geht es weiter.

Niemand hat ausdrücklich gesagt, dass darauf am Wochenende reagiert werden muss. Trotzdem sind die Mails da. Und mit ihnen möglicherweise die Frage: Was erwartet sie oder er eigentlich von mir?

Aus Sicht der Absenderin oder des Absenders kann die Sache ganz anders aussehen. Manche Führungskräfte arbeiten früh am Morgen, spät am Abend, am Wochenende und auch im Urlaub. Für sie selbst funktioniert dieser Arbeitsstil. Viele sind damit seit Jahren erfolgreich.

Warum also sollte daran etwas falsch sein?

Weil der individuelle Arbeitsstil einer Führungskraft mit zunehmender Hierarchieebene immer weniger persönlich bleibt. Er wird oft zum Kompass dafür, welches Verhalten in der Organisation als erwünscht und erwartet wahrgenommen wird.

Menschen kriegen sehr genau mit, wie ihre Führungskraft arbeitet: wann sie erreichbar ist, wie schnell sie reagiert und welches Tempo sie vorlegt. Daraus ergeben sich Fragen: Was gilt hier als besonderes Engagement? Was bedeutet Leistungsbereitschaft? Muss ich genauso verfügbar sein, wenn ich mithalten oder weiterkommen will?

Das Entscheidende ist: Diese Fragen werden häufig gar nicht gestellt. Die Menschen beantworten sie für sich selbst – und ziehen daraus ihre Schlüsse.

Manche passen sich an. Andere ziehen bewusst Grenzen. Wieder andere stellen irgendwann fest, dass sie unter diesen Bedingungen langfristig nicht arbeiten möchten.

Doch schauen wir uns an, was am Montagmorgen passieren kann.

Die Bereichsleiterin liest die Mails, die sie am Wochenende von ihrem Vorstand erhalten hat. Eine Aufgabe soll möglichst schnell erledigt werden. Zumindest versteht sie die Nachricht so. Also reagiert sie: Sie verteilt die notwendigen Aufgaben an ihr Team, bittet um schnelle Rückmeldung und setzt damit eine Kette in Gang.

Im Team werden Prioritäten verschoben. Ein geplanter Termin muss warten, andere Aufgaben bleiben liegen, vielleicht wird eine Kollegin oder ein Kollege hinzugezogen, die oder der eigentlich mit etwas ganz anderem beschäftigt war.

Wenige Stunden später beschäftigt eine Aufgabe eine ganze Reihe von Menschen – obwohl ihre Dringlichkeit möglicherweise nie ausdrücklich formuliert wurde.

Passiert das einmal, ist es eine einzelne Begebenheit. Wiederholen sich solche Situationen jedoch regelmäßig, entsteht ein Muster. Menschen stellen sich darauf ein. Sie beginnen vorwegzunehmen, was erwartet wird, und orientieren sich zunehmend daran.

Niemand hat beschlossen oder verkündet, dass dies der Maßstab sein soll.

Und trotzdem setzt sich das Muster fort.

So zieht das Verhalten an der Spitze schleichend Kreise durch die Organisation.

Irgendwann geht es nicht mehr um die Gewohnheiten eines einzelnen Vorstands, einer Geschäftsführerin oder eines Bereichsleiters. Aus wiederkehrendem Verhalten ist eine Vorstellung davon entstanden, was im Unternehmen für besondere Leistungsbereitschaft steht.

Ein Leitbild oder eine ausdrücklich formulierte Erwartung braucht es dafür nicht. Entscheidend ist, was Führungskräfte wiederholt vorleben – und was andere daraus ableiten.

Je höher die Position im Unternehmen, desto größer die Strahlkraft des eigenen Verhaltens.

So können individuelle Gewohnheiten an der Spitze zu ungeschriebenen Regeln werden – und damit Teil der Unternehmenskultur.